 春秋航空开航第一年，尽管仅以3架飞机运营，却打破了“航空公司做得再好也要亏损3~5年”的所谓业内规律，前8个月盈利1000万元人民币；到了2007年，又宣布盈利8000万元，营业收入获得爆发式增长。
春秋航空董事长王正华说，廉价航空一定会在中国成长发展，但在前进道路上也必须要“破雷”，破了雷才能往前走。在破雷的过程中，弄不好就会牺牲自己。 初次见到春秋航空有限公司（Spring Airlines Company Limited，简称“春秋航空”）董事长王正华，是在2004年的6月。当时，他和他的上海春秋国际旅行社有限公司（Shanghai Spring International Travel Service Co., Ltd.，简称“春秋国旅”）终于等来了中国民用航空总局《关于筹建春秋航空有限公司的批复》，那时他的心情，是兴奋而如履薄冰的——在当时航空业受到绝对垄断的形势下，甚至公开说的每句话都要再三斟酌。 再次见到他，已是4年之后，在上海虹桥国际机场旁一间略显破旧的小型办公楼。他一身简单的西装，精神矍铄，较65岁的实际年龄年轻许多。 这时候的他，已经很有底气说话了。春秋航空开航第一年，尽管仅以3架飞机运营，却打破了“航空公司做得再好也要亏损3～5年”的所谓业内规律，前8个月盈利1000万元人民币（200万新加坡元）；到了2007年，又宣布盈利8000万元，营业收入获得爆发式增长。 对行业的前瞻性洞察 其实，王正华的成功，一方面是靠自己对行业的前瞻性洞察；另一方面，则是建立在深层研究和苦苦探索的基础之上。 他在40岁时，敏锐地意识到中国未来的旅游业潜力，于是毅然弃官从商，从一间只有两平方米铁皮屋的春秋旅行社做起，用了10年时间，将春秋国旅做成了中国国内游“老大”。1994年他50岁的时候，又因为看到了中国航空业、尤其是廉价航空的广阔前景，心里产生创办中国式“美国西南航空公司”（Southwest Airlines Co.，简称“美国西南航空”）的廉价航空公司梦想。 从那时候起，他开始了边研究边实践的漫长征程。1997年，他创造性地采取“包机”形式，变相搞起航空。其后6年里，他几乎每个季度都主动给原中国民用航空总局的领导写报告，谈自己对民航业的看法与体会，介绍国外民航的发展。 在两次访谈中，他经常提到被誉为“廉价航空鼻祖”的美国西南航空。在美国航空界运力过剩和油价飙升的今天，这家低成本航空公司仍然保持着连续30年以上的赢利纪录。 他说，廉价航空一定会在中国成长发展，但在前进道路上也必须要“破雷”，破了雷才能往前走。在破雷的过程中，弄不好就会牺牲自己。 他说，他的同行、东星航空有限公司（East Star Airlines Co., Ltd.，简称“东星航空”）的董事长兰世立曾说他是“中国廉价航空的滚地雷的人”。现在回过头来看，这句话还真有点意思。 一方面，中国的疆域宽广，人口众多，经济欠发达，这是廉价航空的沃土，发展廉价航空是必然的。但是同时，作为探索者，他也要承担起改变传统、改变人们思维的重任，当然，他还要努力推动形成与低成本运营相配套的政策法规以及社会环境等。 极力推动网上订票 三年来，王正华和他的春秋航空一路战战兢兢，走得着实不易。他目前主要面临两大困难。一是要想方设法改变旅客们的传统电话订票、送票的习惯，也要改变他们航班延误或取消后获得优厚待遇的习惯。 为了节省成本，他极力推动网上订票、网上支付。去年年底，有些乘客因为春秋航空延误，要求赔偿，任凭地面服务人员如何解释都不肯下飞机，完全打乱了航空公司的运行计划，导致了巨额损失。王正华向传统习惯挑战，坚持“航班延误不赔偿”，并设立乘客“黑名单”，拒绝闹事乘客再次登机。 所有这些举措，都让王正华从一开始便陷入争议的漩涡。 面对乘客的误解他不气恼，解释可谓苦口婆心。他说，自己一直在向普通中国人传达这样一个理念：“钱一半是赚的，还有一半是省的”；“要让大家乘飞机像乘地面巴士那样，飞机也应‘飞入寻常百姓家’”。 为此，他像苦行僧一样投入工作。去年春节除夕夜，他在午夜时分接来最后一个航班；又在第二天凌晨送走新年第一个航班，前后只睡了3、4个小时。 为了让成本降得更低、提供更多廉价机票，他现在开始考虑是否进一步减少工作人员。 王正华说，节省成本上比较突出的是政策环节，而最大的政策环节是税收问题。 他举例说，马来西亚政府对本国注册的廉价航空公司，收取非常低的税，因为一方面它认为廉价航空公司是把机票以最低价格卖给乘不起飞机的人；另一方面，它不管怎样还是拉动了需求。但中国国内完全没有类似政策。他现在担心国家会放开对国外廉价航空公司的限制，“在我们国家，税前3个亿，按照现在的税率25%计算，我至少要上缴8000万。而马来西亚则会把8000万返还给你，另外营业税的几千万再返还给你，条件是你要继续买飞机，然后不断满足大众的需求。如果它进到中国，我怎么跟它竞争？” | 
